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IT项目规划:从现状出发Vs遵从商业策略

木马童年 2019-5-27 14:55 175 0

本文中两个CIO,以不同的视角来做IT项目规划,一个是从企业的IT现状出发,另一个是为了服务于商业策略。结果,他们的IT都起到了增加收益、协助创新、辅助市场营销和销售,以及提高工作效率等功能。所以,任何信息化 ...

本文中两个CIO,以不同的视角来做IT项目规划,一个是从企业的IT现状出发,另一个是为了服务于商业策略。结果,他们的IT都起到了增加收益、协助创新、辅助市场营销和销售,以及提高工作效率等功能。所以,任何信息化项目都是和公司战略目标的实现息息相关的,即使项目的初衷并没有刻意设定成这样。

中小型公司也可以制订大的IT策略,这需要大量详尽的计划来实现。然而,在企业IT预算日益紧张的大趋势下,CIO应该为IT规划设定一个怎样的目标?

比较通行的一种方法是,无论公司战略目标怎么变,CIO都是基于企业IT环境的实际状况,设计出相应的IT策略。与之相反的另一种方法是,IT规划以直接帮助公司实现商业目标作为首要的策略选择。

很多CIO认为,如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标,这样的IT策略无足轻重,难以获得CEO重视。美国烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是这样认为的,也是这样做的。

9年前,普雷沃效力的公司不过是年收入还不到3千万美元的小公司,但他也制订了庞大、昂贵的IT规划以适应公司预测的业务增势。不过,和 Green Mountain公司同属中小型企业的美国全科生物科技公司,其CIO阿瑟(Arthur)就没有直接把企业发展策略作为IT规划的目标,而仅是力图解决企业当前面临的IT问题。

从IT现状出发

作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管,阿瑟认为,IT策略并不以商业策略为基准,两者是互补关系。他每年用于高新技术的经费高达100多万美元,其初衷往往并不是为了增加公司盈利,但最终实现了增加盈利。

整合四分五裂的IT系统

全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场,厂商虽不算很多,却强手如林,包括美国辉瑞制药、德国巴斯夫股份有限公司和拜尔生物科技等,全科公司仅在该市场位居第18位。

面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司,全科公司(2004年公司营业收入2.12亿美元)必须做到灵活机敏。这就意味着,销售人员必须每个月打数十个电话,与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱,导致当地动物体内缺乏某些矿物质,那么全科公司必须因地制宜,有针对性地向市场投放该种产品。

以前,开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家,其中14个国家设有工厂,每个分公司的IT规划各不相同 ——从电子邮件到财务,再到自动化。然而,对于一个”放眼全球,立足本地“的公司而言,一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题,全科的总裁说,我们不能熟视无睹,否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带,而不是造成一种四分五裂的局面。

面对总裁的要求,阿瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中,他意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统,5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前,他给公司总部安装了ERP系统,逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。

从那以后,每新设一个分支,阿瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用,接着又安装了新的应用程序,包括CRM、商务分析和仓库管理等。

IT规划不为商业策略所动

整个项目让全科公司回报颇丰,尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。实施信息化的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标——2011 年全球销售收入,将增至10亿美元,而是为了完成一个更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施,让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面,而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说,无论公司战略目标怎么变,他的IT策略不为所动。

打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处,而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显着的收获就是成本得以下降,生产效率得到提高。以往出季度报告的时候,需要数十名员工在自己所在分公司输入数据,然后传送给总部进行汇总,前后历时45天。而现在,财务数据一经放入网络,就会自动更新,并被存入中央数据库,这只需要15天。

在全科公司的案例中,有了整合的系统,阿瑟就能用一只25人的精锐IT队伍,为全球1700名用户提供支持——他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后,全科公司原有的软件合同缩减了一半,让工作人员学会使用当前系统,这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来,可以投入更多的精力做销售,这才是公司的生命线。

虽然阿瑟的初衷并不是有意识地向商业目标看齐,但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中,而且在今后的几年中,还会发挥更大的作用。 如此看来,全科公司的做法也许不是背道而驰,而是无心插柳柳成荫。

向商业策略看齐

在上一个案例中,阿瑟可以不管公司的战略目标,设计自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆·普雷沃(Jim Prevo)就没有这么幸运了。普雷沃说,公司CEO罗伯特·斯蒂勒(Rober Stiller)总是指望他的IT团队能对公司的业务流程做些改进,增加公司的业务量,从而提高公司的收入和利润。

”当然,这些年来的持续挑战要求我们是IT技术的好客户。“普雷沃说,”但我们还是希望商业驱动的IT方案能够超前于企业所需。“

长远的IT规划

如果一家小公司怀揣宏图大志,那么前期规划就显得尤为重要。9年前,当Green Mountain还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时,公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了,并积极地向商业策略看齐。

2004年,他们的销售收入高达1.37亿美元,5年的时间里增长了2倍还多,是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何确保IT系统足以支持业务的增长呢?普雷沃说,这得益于9年前他做的一个重要决定。决定要解决的问题是:分阶段投资,还是一次性投资?

当时普雷沃认为应该从长计议,其理由是等到销售收入达到2.5亿美元时,再重新做系统将是一件很可怕的事情,尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(已被甲骨文公司收购),决定忍一时之痛, 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要有长达2年的持续投资。

但是,回过头来看普雷沃当初的决定真是明智之举。现在,Green Mountain能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程,更重要的是,公司有了灵活性,有余力接受新的挑战,而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。普雷沃说,这个决定帮他们实现了IT系统能够和Green Mountain的业务同步成长。

与销售共成长

Green Mountain负责CRM的主管说,假设在某段时间内业务量增长4倍,那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍,这个工作量简直是太可怕了。所以,我们意识到需要对业务流程做一些巨大的调整。

如何调整?这是一个分阶段完成的任务。首先,你必须赢得C级别股东的支持——投资收益率的分析必须清晰易懂,说明事件和结果,以便他们了解。事件就是IT项目,结果是收入增加或降低成本。

评估阶段之后,公司决定从仁科购买CRM套件,公司希望借此将销售人员从其他繁杂的事务中解放出来,让他们集中精力做销售——业务不断增长的关键。与此同时,公司希望利用软件更有效地管理那些销售人员。

问题是让销售人员适应新软件。对此普雷沃已经做好思想准备,刚开始需要教他们操作新软件,一旦意识到自己是这些改变的收益人,任何抵触都会消失。

最后的结果是,IT系统减轻了销售的负担,把他们从繁琐的工作中解放出来,让他们放开手脚做业务。

总结:本文中两个CIO,以不同的视角来做IT项目规划,一个是从企业的IT现状出发,另一个是为了服务于商业策略。结果,他们的IT都起到了增加收益、协助创新、辅助市场营销和销售,以及提高工作效率等功能。所以,任何信息化项目都是和公司战略目标的实现息息相关的,即使项目的初衷并没有刻意设定成这样。

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