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如何有效提升IT部门的价值

木马童年 2019-5-17 12:05 3 0

从部份调查数据显示,CEO与CIO之间的互动是十分紧密。有高达3/4的CEO认为,IT是其业务与配销模式的重要基础。而有65%的CIO则深信,IT会是公司最有力的竞争武器─非IT人士的比例还更高,有72%。 但相对的,这些数据也 ...

从部份调查数据显示,CEO与CIO之间的互动是十分紧密。有高达3/4的CEO认为,IT是其业务与配销模式的重要基础。而有65%的CIO则深信,IT会是公司最有力的竞争武器─非IT人士的比例还更高,有72%。

但相对的,这些数据也透露出人们对于IT的失望程度。举例来说,CIO所自认的表现,往往要比其他非IT同僚所评价的要差,这中间也包含运用IT做为企业”核心产品”与”核心竞争力”的部份。有鉴于CIO与其他同僚互动的频繁,会有如何落差实在是令人感到意外的事情。Geico的CIO Jess Reed对此表示:”这可能是CIO仍未真正与企业目标串接,否则不应该会发生这样的问题。”

幸运的是:这些问题还是有办法改善。除了认真做事外,CIO还应更积极地,用”推销”的方式,让公司其他单位知道并认可IT部门的价值。”以往 IT人员在这方面并没有做好处理。”Forsythe这家IT顾问公司的顾问Ken Zivic表示:”他们认为 销售价值 是一件很困难的事情,但实情并非如此。”

要如何改善IT人员”推销”的技巧?有下列4项基本技巧要注意:

技巧1:扩大知识的领域范围

凡是擅长于领导的执行者,往往本身也是多才多艺。从事于”领导能力”训练,本身也是《Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results》一书的作者John Baldoni表示,这说法对CIO也同样适用,特别是这经济如此不景气的当下。

“高阶主管应该具备 慎谋能断 的特质。”Baldoni表示:”如果曾经在经济萧条期间当过主管,年纪在40岁以上,更是大大加分。”他认为,一位成功的CIO,至少要有待过其他部门的经验,对企业营运的作业非常熟悉,或是能透过其他管道了解数据中心以外的世界。那表示,”CIO除了要懂IT外,对于MBA或其他更进一步的非IT知识,如供应链、工程设计及营运制造,多多少少也要有一些涉猎。”Boston Scientific的CIO Rich Adduci表示:”CIO对企业每个层面的事情多少应该要懂一些,并将它们回馈到IT上。”

就一般企业的经验也认为:”懂得越多的经理人,办事效率要比只专精某一方面的专家来得更好。”根据《2009年CIO大调查》的数据显示,有64%的受访者除了本身的IT职责外,同时还要负责非IT的营运项目。这种现象不仅限于小公司,连在大企业也越来越普遍,而且越高薪的CIO,越有可能会这样身兼数职。(这比例由两年前的46%,升高为去年的49%。)

渊博的知识也意味着简化沟通,特别是在高阶策略会议上,那儿可是争夺预算的杀戮战场,每个人只想着”砍!砍!砍!”。这些高阶主管可没什么闲情逸致在跟CIO解释企业营运的ABC,而是忙着说服别人接收自己的观点。Conseco的CIO Bostick说:”有了这些知识,你就能够和这些人一起讨论,并且更快速地做出决定。”

技巧2:增进说服技巧

想一想那些有影响力的同事。他们可能没有显赫的职称,但是就是有办法主导公司的意见与政策。他们之所以那么有影响力,是因为他们知道如何传达他们的想法与意见。他们很擅长描绘一个美好的前景或故事,让你能为之心动。

Peer顾问公司的Sutter表示,需要跨部门进行协调与沟通的CIO,一定要想办法增加自己”说故事”的能力。特别是在当下大萧条的时节,许多企业IT的预算往往被精简。由于IT项目需要有足够的经费才能推动,因此这种”说故事”以说服他人的能力更显重要。

CIO要接受人们把IT视为”成本中心”的看法,把说服的重点放在:”如果企业愿意投入资金支持IT,那IT将会反馈什么给他们。”Bright Horizons的IT副总裁Tim Young强调:”特别是 IT能如何协助他们争取并留住顾客。 ”

Young举了一个实例:由于该公司在信息安全技术与处理方面的能力,让他们公司击败竞争对手,签下许多大单。Young的IT同仁会协助业务人员准备简报数据,与客户分享该公司对于资安保全与风险控管的做法。”我们是现在唯一有资安专家参与简报的厂商,这让我们轻松地击败竞争对手。”Young这么表示。

做资安很花钱吗?当然!但如果没有进行这些项目,没有IT人员陪同业务争取客户,那这些案子也没办法这么快签下来。

为了避免财务长质疑投入IT费用所创造的成效,CIO在平日就应该要准备好许多这类的故事,以说服公司其他同仁相信IT所能为他们带来的效益。Sutter认为:”CIO应该要以活生生的案例与故事,取代平淡无奇的作业报告,这样更能说服他人。”

技巧3:强化数据管理能力

CIO在下达任何指令或决策时,背后一定要有足够的数据加以支持。就像医生追踪病患的心跳与血压…等数据一样,CIO也应该对一些IT的关键数据有所掌握,如IT的成本结构(包含固定成本与变动成本)、会影响IT绩效表现的成本因子,以及过去与未来3年企业对于IT绩效的衡量方式与标准…等。Cerberus公司(该公司于2007年买下了克赖斯勒汽车公司)的前任IT主管与现任资深顾问Albert Eng表示,特别是在公司成为并购目标之时,这些与IT的相关数据更是重要。它们能协助高层正确的评估你的团队表现、了解系统的作业能力、维持对于过去项目的评价,以及用足够引人注意的方式,保住你在并购后的饭碗。

Sabre的CIO Barry Vandevier表示,即便不为并购做准备,CIO也应该要知道这些重要的数据从何而来。Sabre这家有30亿美金营业额的公司近几年来一直努力地压缩IT成本,藉以对抗航空旅行业长期以来的成本压力。

航空旅行业最大的成本来自人工。在比较过美国与其他国家的人工后,Sabre发现国内的劳工成本要高出许多。但Sabre并没有因此立刻进行大规模的外包,相反地,他们依据公司市场扩展、顾客数量…等考虑因素,开始在不同的地理区域,像是波兰、南非及印度聘用员工,并尽可能地利用科技,提供客户最贴身的服务项目。根据上述的原则,在2003年时,Sabre的IT部门在美国的人力占85%;2006年之后则降为45%。”部份原因是因为并购了欧洲的公司。”Vandevier强调:”但更重要的理由是基于效能的考虑。”这对Sabre来说是家常便饭的事。

技巧4:达成双边互动

你知道现在最流行的”Leadership Table”议题吗?赶快发展一套属于自己的”Leadership Table”吧!有好几位受访的CIO为了让IT项目更能符合企业的营运目标,而自己设立了一个IT指导委员会,并且邀请CEO的加入。从事网络交易的Scottrade的CIO Ian Patterson表示,此项举措有助于强化IT的职能,同时让系统发展的工作更加顺利。

举例来说,Patterson表示,在去年10月份的一场会议中,他与CEO─Riney,以及多位的IT经理,共同讨论将顾客期望纳入Scottrade产品与服务项目的处理进度。传统的做法,会先有一个产品发展小组负责处理规格与范围,然后他们再与IT部门人员商讨实际的做法。”这过程需要来来回回好几次,而且中间有些讯息会被过滤与扭曲。”Patterson这么强调。因此Riney直接指示,让IT人员直接参与顾客的讨论,以获得从顾客手中的第一手信息。

Patterson表示:”这种互动方式是双向的,CIO不是只有听CEO指示的份。”这非常有助于双方的相互了解。

至于在Bright Horizons公司,Young也创立了有财务长、CEO与其他高阶经理人参与的信息危机处理小组。他创立此小组的目的,有一部份是想藉此展示IT在处理数据安全问题方面的主导能力。”予其坐待他人定义你的工作范围与内容,倒不如自己主动设定整体的架构。”Young这么表示。他也强调所谓的”营运”,其实与IT是一为二,二为一的事情。

当然,在这过程中,CIO本身也需要搭配”丰富的知识领域”、”良好的说服技巧”,以及”强大的数据管理”…等能力,才能让互动更加顺畅。

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