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ERP招标实战笔录之ERP选型

木马童年 2019-5-17 12:00 25 0

顺腾(企业化名)是一家高速发展的民营汽车零部件企业,主要生产汽车底盘、车身类零部件,为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近年来,顺腾业务突飞猛进,管理却基本停留在 ...

顺腾(企业化名)是一家高速发展的民营汽车零部件企业,主要生产汽车底盘、车身类零部件,为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近年来,顺腾业务突飞猛进,管理却基本停留在手工操作阶段,信息化程度较低,生产物流系统全是手工操作。公司早在两年前就有上ERP的想法,但由于缺乏懂ERP的专业人才而一度搁浅。尽管期间信息部门也接触了几家ERP厂商,但都是浅尝辄止,基本停留在推介和培训层面,自从2008年ERP项目经理兼信息部经理老黄空降顺腾,项目才正式启动。

1、启动

老黄一来,一是深入车间了解产品及工艺情况,二是召集项目小组成员开会,通报ERP选型的工作计划。这天,老黄安排助手,也就是信息部的小王起草了《顺腾公司ERP项目招标公告》及《ERP项目招标邀请函》,在公司网站及外部信息化网站上发布。为了尽快让供应商获取顺腾项目招标的消息,小王查询了几家主流ERP厂商的联系方式,主动给他们的邮箱发了招标公告和邀请函。

没过几天,老黄陆续接到几家ERP厂商的咨询电话,让他莫名其妙的是对方竟然怀疑顺腾项目招标的公正性和真实性。原来,小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商,所以他们才觉得供应商早已内定,公开招标不过是掩人耳目、走走过场。老黄暗自叫苦,一句话没有交待到,小王就办了件错事。世界很大、圈子很小,各家的销售人员即使不认识也大都熟悉,群发邮件让他们都知道你邀请了谁,这样容易使他们串通起来围标或压标,造成不利局面。老黄只能逐一解释,鼓励他们积极应标,并且保证顺腾这次招标不像以前只喊”狼来了“,是动真格的了。

老黄告诉小王,在招标之前我们应心中有数,根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂商参与应标。顺腾目前是规模在三个亿左右的民营中小型企业,未来几年,顺腾有可能发展成为集团企业,几个分厂变成子公司,实行独立核算,涉足汽车零部件以外的其他注塑、机加工产品,这些远景都要落实为信息化需求,提前考虑周到。

经过资料筛选和面谈,老黄和小王打听到很多业界的信息,也了解到各家的情况。当然这些道听途说的信息要经过对比和验证,因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。小王问老黄,用什么证明ERP厂家的汽配行业经验?老黄说,投标书其实就是ERP厂家的介绍信,投标书中的成功客户列表不足以证明什么,这里面是真是假、有多少水份也许只有ERP厂家自己知道。考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准,并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。

2、调研

通过对公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面的比较,老黄和小王推荐了三家外资厂商V、Q、I进入下一轮的业务需求调研。这天,老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会,并大体介绍ERP的市场格局。整体来讲,国外软件占据高端市场,本土软件占据中低端市场,国外软件行业化程度高,本土软件通用性好,且价格有优势。这个会议是通报,而不是让大家确定谁入围,所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可,不要求大家表态。

通报会结束后,老板的意见很明确,不能光在国外厂家中选,要增加几个国内厂家,顺腾不排除选用国产软件的可能。老黄也表明了不同观点,项目管理都有时间、成本和质量三个约束,入围的厂家越多,项目的周期会越长,耗用的时间和精力也越多。各家进行业务需求调研和产品演示的过程雷同,大家看多了眼花,再加上疲惫,参与的热情就会削减。其实在IT圈内这么多年,各厂商的产品是怎么一个情况,老黄都知道个八九不离十,老板时间宝贵,项目经理理应把好前关,推荐五六家给老板看显得有些多了。但老黄也理解老板的想法,多看看才放心,把国内软件厂家拉进来可以拉低价格,毕竟价钱方面哪个老板都很在乎。于是,接下来老黄和小王邀请V、Q、I、U、D五家供应商,每家安排2天的现场业务需求调研。

在老黄来顺腾之前,Q就到顺腾做过几次培训,他们跟踪这个项目很久了,小王和他们人很熟,因此是偏好Q的,老黄早就看得出来,所以在各家来调研之前,老黄在项目组会议上专门强调:1.要摆正位置和心态,我们是客户,更多的是我们挑选他们,而不是他们在挑选我们。2.虽然来的顾问都是西装领带,名片上的头衔不是”首席“就是”资深“,谈话中不时夹杂英文和专业术语,以证明他们的重视和专业。但不能被这外在的东西唬住,不能以貌取人,不要先入为主、轻易下结论。3.要有胸怀,放下成见,对各厂商应一视同仁、公平公正。但也不能太老实,人家要什么资料就给什么资料,问什么就告诉他什么,牵涉到公司机密的,或与项目无关的,比如老板的个人情况、内部人事关系等一概不能透露。4.供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近,现阶段不宜让供应商与老板有过多接触,以免有损公平。

随后,老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及祝贺信,约定时间让顾问来公司调研,同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。一般是按照各部门调研的时间安排,先介绍本部门的基本情况和业务流程,然后顾问针对需求点进行询问,业务部门回答和阐述。最后,各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问,并说出对系统的要求和期望。调研间隙,老黄带顾问去车间参观,让他们对公司生产情况有个初步认识。

老黄经历过数次招标选型,他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研,防止信息人为传递失真,给后期实施带来麻烦。但实际上,厂商都会安排售前顾问或方案顾问来调研。售前顾问打头仗,一般都是见多识广、能言善辩的高手,不但能讲产品,还能提供管理咨询,借助其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。有的售前顾问忽悠有余、诚信不足,吹嘘他们的产品什么都能做,或者先问客户想怎么做,然后告诉客户他们能提供相应的服务,这是个比较狡猾的售前技巧。而有的顾问则会依据客户的需求,告诉他们什么能做,什么不能做,什么需要变通一下去做。特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理、必要不必要,询问客户需求的深层目的,因为很多客户根本不明白自己的需求,不知道为什么要这个需求。这就是优秀顾问的价值,不会一味地迎合客户,而是不但考虑到客户当前需求,还考虑到客户未来的需求,以及客户目前还没意识到或考虑到的需求,进而带来管理上的改善和提升。

老黄深知,同样的软件用不同的人来实施,效果可能完全不同,如同一支钢笔,用的人不同,写的字就不同。老黄感到自己肩上的责任很重,他知道顺腾不仅仅是在找一个合格的ERP软件,更是在找一个长期的合作伙伴,它能提供一站式的方案及服务,帮助顺腾走得更远。

3、演示

调研结束后1~2周,老黄让各厂商出具调研报告和项目建议书,接着进行产品演示。在产品演示之前,项目组还准备一些基础资料给这5个ERP厂家,如几个典型的产品BOM和工艺路线,这样在系统中演示更有针对性。老黄召集公司领导、部门经理和项目组开会,对产品功能评分表逐项审核。

老黄强调了一些注意事项:1.ERP项目是个全员工程,不仅仅是IT项目,更是业务部门当主角的项目。各业务部门是 ERP的使用部门,最了解自身需求,最有发言权。所以各业务部门在供应商产品演示时,要积极提问,重点看其产品功能能否满足自己的需求,满足程度如何,并做好记录和总结,当场不要给予什么评价。2.要善于并敢于打破砂锅问到底,只有前期沟通充分、了解深入,后期合作才融洽。签订合同后,双方才会成为拥有共同目标的利益共同体,这个目标就是确保项目成功。3.要注意时间掌控,注意兼顾全局,不要因为一个问题没搞懂而影响整体进度,在顾问演示之后留一部份时间集中答疑。产品演示重点是看需求的解决方案,在系统中演示一下即可,如果延伸展开来讲,时间根本不允许,具体细节需要在实施阶段才能完全呈现。4.要认真负责地对照打分,评分表和得分情况严禁透露给供应商,并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字,交回项目组汇总。

老黄知道,让使用者、关键用户和内行人选择软件是选型的重要原则,不能让不理解ERP的人员去选择ERP。就这个问题,小王还与老黄争辩过,有人说参与选型的人越多越好,有人说不要太多,其实管理永远没有标准答案。按顺腾目前的情况,不懂的人瞎掺和,人多嘴杂,风险大、效率低。老黄觉得比较可行的是先民主再集中,选型的过程要公开、透明,和老板及业务部门沟通好,要了解他们的想法和需求。

接下来是各家产品演示,在时间安排上,一般按供应商调研的顺序进行,各家时间间隔不能太长,否则观众容易淡忘,难以比较。为了细致地考察各家产品功能的适用度,每家安排了两天的产品演示时间,产品演示时间难免与大家本职工作有冲突,所以,老黄采取演示到哪个功能模块,通知相关业务部门参加的做法,同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加,因为这毕竟是一个免费的学习和培训机会。但很多业务部门往往不重视这一过程,觉得是分外之事。

老黄心里明白,产品演示如果老板不去,其他经理就会应付,而要老板一整天时间在场,更是困难。ERP项目就象别人常说的重要但不紧急的事情,等签了合同、投了钱,老板就不得不重视了。真的是这样吗?老黄不敢乐观,他只知道目前上ERP时机不好,公司还没准备好,基础管理没有理顺,变革的氛围和观念还未形成,特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大,老板对项目过问的更少了,他甚至担心ERP项目就此搁浅。

4、评价

现实和理想总有差距。就拿这个产品功能评分表来说,做得很细致,但参与评分的部门经理和骨干未必有时间、有能力去对照评分,不是每个人都热衷参与,不是每个人都能看出门道。尽管是每家厂商两天的产品演示时间,但系统太大,评分表上列举的功能点未必都能讲到。通常,一个问题背后涉及到很多制造业和ERP基础知识,每个人的基础参差不齐,如果以前没接触过,在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的,况且,一整天全程参与而中途不离开的更是寥寥无几。

几家厂商陆续来演示,起初大家热情很高,但看得多了也厌倦了,参与的人越来越少。再加上评分表设计太过复杂,很多人更是无从打分,甚至乱打分,或找人代打分。所以,老黄觉得不能那么机械,打分只要几个项目组骨干参与即可,其他的人就靠感性评价,可以公开投票。静下来,老黄时常琢磨,评分带有太多主观性,同样充斥着权力的左右、利益的博弈,甚至是相互倾轧。

设计评分表时还有段小插曲,小王给产品功能评分表上加了一条:”是否有10家以上汽配行业成功案例“,老黄嘴上没说,心里好笑,这岂不明摆着给Q公司加分吗?最终,这条改成了”是否专注于汽配行业、在该行业的投入力度如何“。小王还提了一条”是否提供源代码“,老黄认为也没有必要,就像人们买车没必要让厂家提供造车的技术工艺图纸一样。源代码是厂家的核心知识产权,给别人了他卖什么?如果厂家真的把源代码给我们了,意味着以后出了问题就不能找他们了,他们也可能不想再发展这款产品了,才会把即将过时的技术开放给大家。老黄不是那种心胸狭窄、认为教会徒弟饿死师傅的人,只是希望在制定评分规则时能够简单、有效,另外就是公正。

通过这一轮打分,老黄发现项目组内部”人心散了,队伍不好带了“,团队中存在小团体。看过大家的评分表,项目组一位骨干对V供应商极为不满,竟然没有打分,建议直接淘汰,还有个别人的打分带有明显的偏见,明明能够满足的功能,却得了零分,是出于故意还是出于无心?当然这只是个别现象,大多数评分者还是客观的,对产品功能打分也只是衡量供应商的一个方面,并不是全部。

产品演示结束了,进入第二轮实施服务陈述及报价的供应商要从五家中选出三家,做业务的人消息都是很灵通的,没有入围的供应商难免会有情绪,有些甚至会向公司领导说情或告状,把水搅浑来寻找机会,有的则愿立下军令状,实施不成功不要钱,而且赔偿损失。老黄安排小王给入围的三家供应商发出正式通知函,新一轮的战斗又开始了……

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