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企业流程重组,IT共同进退

木马童年 2019-4-10 08:50 262 0

朗盛从拜耳中独立之后面临的一个重要问题就是,作为业务支撑基础的IT如何同步赶上这个过程。 特殊化学制品是指什么?可能对大多数人来说显得过于专业和陌生,但如果说我们的生活中没有了橡胶、塑料,建筑没有了颜色 ...

朗盛从拜耳中独立之后面临的一个重要问题就是,作为业务支撑基础的IT如何同步赶上这个过程。

特殊化学制品是指什么?可能对大多数人来说显得过于专业和陌生,但如果说我们的生活中没有了橡胶、塑料,建筑没有了颜色??那将是难以想象的。

特殊化学制品就像“隐形战士”,默默改善着我们的起居住行。而朗盛公司(以下简称朗盛)就是这样特殊化学制品的研发与生产者。

朗盛原是拜耳旗下的四个集团之一,2004年7月,拜耳把旗下全部化学品业务和三分之一的聚合物(polymers)业务合并为独立运营的朗盛。2005年1月31日,朗盛以配股方式在法兰克福证券市场上市,实现完全独立。剥离朗盛是拜耳145年历史上最大的一次重组行动。

拆分基础架构

近年来,整个化工业的发展受到了全球经济趋势的影响,这些大趋势包括人们对更快捷交通的期待、农业科技的发展、城市化进程以及人类对安全洁净水资源的需求等。鉴于此,朗盛积极准备着迎接这些大趋势所带来的机遇和挑战。

据了解,朗盛化学(中国)有限公司(以下简称朗盛中国)主要战略将是继续其有机增长与外部增长的“双轨成长”战略,通过产品创新,改善流程提高效率,增加产能,以及价格主导力量来促进现有盈利业务的增长。与此同时,朗盛中国也将关注好的并购机会以实现外部成长。

在如此商务战略的驱动下,朗盛中国的IT基础架构整合显然也成为了大势所趋。其实,在朗盛从拜耳剥离出来的当时,朗盛就开启了其漫长的IT基础架构整合,“IT基础架构整合这个话题对我们来说是一直存在的。”朗盛化学(中国)有限公司大中华区信息总监陈鹏表示。

而与此同时,朗盛从拜耳集团独立出来的时候,分拆的主要是业务部分,朗盛IT系统等基础网络仍然依赖拜耳的全球网络系统。朗盛独立上市后,严格意义上,朗盛与拜耳已经是两个独立的经济法人,而且又同处在化工行业,公司监管起来必然会遇到很多棘手问题,这样一来,分拆IT网络,构建自己的IT基础架构,就更成为了摆在朗盛IT人面前的当务之急。

“业务分拆相对容易,但是IT分拆就复杂很多,而且公司成立之初各个部门都面临巨大的压力,任何IT系统故障对业务的影响都是无法估量的。”陈鹏介绍,2005年至2008年,朗盛IT人的主要工作就是“做两边IT系统的剥离”,而且直到现在,依然有一些工作是属于IT系统剥离的。

系统整合

朗盛全球的IT分为若干团队,包括负责网络等硬件设备的基础架构团队,负责OA、业务数据库等非ERP类系统的团队,负责ERP的团队和负责项目管理与协调的团队等。

对于陈鹏来说,他的朗盛中国IT团队却没有如此细致地划分,向上属于“一对多”的性质,即他们要面向朗盛全球各个IT团队,要和所有人进行协作与沟通。

朗盛中国的IT团队建设原则是精简与高效,从零发展至今共7个员工,主要负责核心系统的规划管理、项目协调实施,而各地工厂里只有兼职IT协调员,他们或者来自生产部门,或者来自销售部门,占用工厂半个人的名额负责IT协调工作。公司大部分日常IT技术支持工作通过外包完成。

其实朗盛中国的IT基础架构整合自始至终都是纳入到朗盛全球的IT系统整合中去的,比如朗盛全球近两年实施的ERP系统整合。

之前,朗盛在各个国家和地区使用的ERP系统不尽相同,对于德国总部来说,想要了解公司全球的发展状况几乎不可能。目前,朗盛在欧洲、美洲、南非和新加坡的ERP系统都已经整合到总部系统中,朗盛中国于今年开始做最后的ERP整合。

之所以朗盛中国被放在了ERP系统整合的最后阶段,陈鹏解释,是因为朗盛中国的IT发展相对规范且稳定,而且诸如财务报告等重要数据已经对接到总部系统中去了,可以不必“急于求成”。

事实如是。朗盛中国的IT硬件基础架构已于2008年整合完毕,并且在上海(中国总部)建成了全新的数据中心,所有的文件、数据库还有朗盛最新实施的VoIP的电话语音网关都已经外包在IDC机房。上海总部的办公室和中国区的其他办公室网络系统非常简洁,只有一条专线连接数据中心,再配置相应的路由器、交换机等数据传输设备即可。

这种标准化的IT架构不仅简化了各分支机构IT系统的复杂度,降低IT运维工作量,而且大大缩短IT系统的建设周期。如2009年,朗盛在常州溧阳新建了一个工厂,从开始系统设计,到定购设备,再到网络布线,直至最后的系统开通使用,只用了一个月时间。同步实施的ERP系统也仅用两个月,就上线运行了。“正是因为整合以后,精简了远程工厂的IT架构,不再需要搭建服务器和数据库,才使得工厂的IT支持和实施变得更加快捷方便,他们可以把精力更多地投入到业务发展上。”陈鹏说。

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除此之外,陈鹏还使得公司所有软件系统的客户端实现标准化。这样一来,任何工厂碰到技术问题,只需要通过邮件或者IT中心呼叫电话就可以轻松得到解决,而不会因为各持一套系统终端产生不必要的沟通障碍。

IT团队组织整合

陈鹏2005年加入朗盛时,中国区的IT人数是零。他加入朗盛之后,才慢慢把队伍建立起来。“朗盛作为传统的化工企业,其IT定位就是支持业务发展,所以不可能没有节制地去发展IT团队。”陈鹏介绍,朗盛现在的IT团队主要负责核心问题,其他IT需求都以各种形式外包出去了。

比如朗盛中国在青岛的实验室,就是通过与当地一家公司签订IT服务协议来实现各种IT问题的解决。

朗盛日本只有一个IT人员,主要负责协调工作,大部分IT都外包给日本富士通公司。朗盛韩国一共只有30多人,主要负责韩国国内市场的销售,IT支持也是外包给当地公司,朗盛韩国的数据库放在了朗盛中国的数据中心,由朗盛中国IT负责支持工作。

朗盛中国的IT基础架构整合包括物理整合、数据库整合以及应用平台整合等几大方面。“其实我们现在的IT团队也在整合。最近,我也在和IT管理层沟通,把IT团队整合纳入到IT基础架构整合中来。”

陈鹏所说的IT团队组织整合已经不仅仅是指中国区,而是面向亚太区。“事实上,我们已经开始这方面的尝试。”去年初,在新加坡新办公室和新工厂的建设项目中,朗盛中国就派出了三名工程师进驻新加坡,一个负责网络专线,一个负责服务器、操作系统、数据存储、虚拟机等,还有一个负责邮件系统,包括数据库等。项目实施非常成功,得到了用户和管理团队的认可。“我们亚太区IT团队整合的想法就是从这件事上受到了启发。”陈鹏说。如果充分利用各个国家的IT资源,形成优势互补,完全可以建立起一个24小时IT支持团队,为用户提供及时的技术服务,还可以进一步控制成本。

沟通成本与效益

朗盛在全球除了德国外,主要还有四大生产基地,也就是我们熟知的“金砖四国”,但是朗盛产品却是面向全球的。比如中国市场不仅仅销售中国基地的产品,也会销售其他生产基地的产品,反之亦然。

作为传统的化工行业跨国公司,朗盛是一个纵向性比较强的公司。公司的组织架构主要根据产品线分布组建。由于产品差异性较大,业务部门之间几乎没有交叉工作,也就很少需要沟通。

有时候一个部门来了一位新员工,工作了很长时间,其他部门的同事还不认识他。“我们IT部是与他们沟通最多的,因为所有人都是我们的用户。”陈鹏笑着说。

正因为所有人都是用户,才使得陈鹏和他的团队喜欢与所有人交流,“我们通过聊天了解IT需求,然后再回来做评估,有没有能力实施或者有没有可行性,去帮助他们做一些改进。”当然在实施过程中,也会遇到一些“沟通”问题。

IT系统从朗盛总部推广到各个国家和地区时,因为全球系统的设计不可能顾及到每个国家和地区的特殊需求,这就需要当地IT团队根据本地用户需求,做出补充和细化。

这时就会产生部门需求分歧:一个部门希望如此补充,另一个部门则认为不需要再做补充;或者这个部门希望如此改进,而那个部门是另一种想法。

从IT角度来说,可以选择多方权衡,做出最合理的改进和优化,那是责任心的表现,也是从公司角度把IT投资回报最大化。

“IT毕竟属于服务部门,我们还是希望通过与业务部门多沟通,获得详细的需求分析,做出最贴近用户的改进。”陈鹏说,一个IT系统在某个部门,一旦被大多数用户接受认可了,他们还需要做标准化处理,从而将其成功模式复制到其他需要的部门。

德国总部IT不可能每天去关注各个国家的用户需求,这就要求当地的IT部门随时收集用户需求,并协助全球团队进行分析,从更高层、更广泛的角度来获得解决。

陈鹏介绍,朗盛对于IT投资回报率的计算并没有一个特定公式化的理论去做评估,但是他们也有自己的衡量方法,比如人均IT投入。

由于朗盛中国业务的快速增长,总体IT预算也在逐年增加,但是朗盛中国的人均IT预算却实现了逐年降低,“这是一个很直接的效果。”陈鹏说,现在朗盛中国的人均IT预算要比其他国家和地区低很多,只有最高的国家三分之一,但是服务质量和服务项目却高出很多。

除此之外,一个IT项目的实施周期也是衡量IT能力的有效因素。上文提到的常州溧阳工厂的IT迅速建设和使用,也是朗盛中国实施IT基础架构整合带来的效果。

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