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三人谈:哪种IT组织架构更合适?

木马童年 2019-4-9 18:15 168 0

组织架构是管理学中最基本的概念之一,也是许多年来改变最多最快的领域之一。如果把经营一个组织比喻成盖房子,那么组织架构就是房子的框架,只有具备稳固的框架才能添砖加瓦,建成坚固的房子。如果组织架构不合理, ...

组织架构是管理学中最基本的概念之一,也是许多年来改变最多最快的领域之一。如果把经营一个组织比喻成盖房子,那么组织架构就是房子的框架,只有具备稳固的框架才能添砖加瓦,建成坚固的房子。如果组织架构不合理,就可能导致房子不牢固,甚至有倒塌的危险。

当面临重新对企业内部的IT团队组织架构进行思考时,需要设立多少个部门、每个部门的岗位如何设置、每个具体岗位的工作职责是什么、具体需要多少人员等问题,会非常自然地涌上信息主管们的头脑中。为了避免产生组织架构不合理、”工作“与”人力资源“不匹配的弯路,该如何做呢?

就这个话题,《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者请到了洲际酒店管理集团(以下简称”洲际集团“)大中国区信息总监黄加雄、上海纺织(集团)有限公司(以下简称”上海纺织“)信息技术部总经理李小山、AMT咨询上海公司咨询总监袁磊,来谈一谈”合身“的IT团队组织架构该具备哪些特点,在对于组织架构的选择上,我们又该注意哪些方面的问题等。

2004年开始全面整合的洲际酒店大中国区,对如何从”分权“到”集权“有着切身的感受,而最终架构的选择,洲际酒店也有着自己的判断;一直处在变革中的上海纺织集团对于组织架构、业务模式的探索没有停止过,此时的IT部门该如何适从?

CIOI:请问两位CIO,对于当下企业IT部门组织架构还满意吗?

黄加雄:总体来看,我还是比较满意的。这主要与洲际酒店本身的商业模式有关。我先简单介绍一下洲际集团整体的组织架构吧。洲际集团名下的酒店实际上并不是我们的子公司,他们的所有人都是一些业主。我们的集团管理与麦当劳、肯德基有点相似,是加盟店;但又有点像”物业管理“,又不完全是:我们管理的是一个一个的酒店,而不是某一幢大厦,那么就管理的力度而言我们比物业公司更强一点。集团总部会派驻”总经理“和”财务总监“在酒店管理日常的营运。

由于这样的关系,所以酒店里面的人除了总经理和财务总监之外,基本上都是业主自己的雇员,而不属于洲际的雇员。可以更直接地说,洲际集团下面这些酒店跟集团不是总公司与子公司的关系。洲际下面的公司拥有非常多的权力,每个酒店都有自己的行政、人事、IT、财务、营运团队,但这些工作人员都是各家酒店自己招聘的人才。有时集团也会对某一些工作进行协助,或者给他们推荐各方面的人才,但仅仅是推荐,最后的决定权和薪金福利等跟当地情况有关,由业主来定。

李小山:与黄总正好相反,我对上海纺织IT部门目前的组织架构不是非常满意,也没有能够达到我的要求。从集团层面看,关键原因是可调配的资源太少,不然我们可以做得更好。但由于集团本身的组织架构是一级一级的”法人制“,IT的力量都是在各个子公司。所以有时候想要步调一致就会觉得比较难,主要原因还是力量太过分散。

我们也想过”集中“起来会不会效率更高、成本更低,但还是存在一定的困难。虽然我们已经在进行这方面的尝试,比如正在做的一个虚拟化的操作:按照区域将几家企业集中,把企业中的人力关系归属于集团,这个操作起来有一定的难度,主要体现在单体的企业作为独立法人有费用的问题,在目前的经济形势下,更多的是通过人的高效运作来节约成本,当原来分散的IT人员做集中时,势必会保留一些人,这些人的开支会在某一个企业内,但同时又服务于几个企业,类似这样的情况就比较难调和。

CIOI:请问袁磊,合适的IT团队组织架构一般情况下会呈现出哪些特质?上面两位CIO对IT团队的评价反映出了哪些问题?

袁磊:IT团队组织架构是不是合适可能要分三个层面来看:第一个层面,整个团队在进行的包括后台维护、系统开发等所有工作没有给企业的实际运营工作添乱;第二个层面,其他部门人员在实际使用的过程中发现IT系统对他们的工作有很大提升,并且能够借助系统获得”附加值“;第三个层面,IT团队的服务从某种程度上说是组织内部不可或缺的一部分。

对于那些不合适的组织架构,企业内部大部分的其他部门都会认为信息部门的工作是不到位的。这又有两个层面,一是”不到位“,可能会表现到对业务需求的响应不够及时;二是”太超前“,可能表现出来的是,信息部门想做的而业务部门却接受不了。

上面两位CIO都来自集团化的公司,集团化公司的业务架构、战略、发展轨迹等等都是影响IT部门组织架构的因素。集团化公司在信息化管理方面,是集中还是分散,是总部统一管理还是在各分公司分散管理,这些都会影响信息部门的组织架构。

假如说是总部统一管理,那么一个集中的模式比较好,信息总部放在集团总部里,统管所有的信息化基础设施、系统;假如说各分公司也有自己的软硬件设施,这时可能需要采用分散性的方式。

当然还会有第三种,也很常见,就是混合式,总部有一个信息总部,相应的分支机构也会有一个小的信息部门。这时主要取决于几个因素,一个区域是分散的,可能对系统的要求是跨地域的,交流、协作得比较频繁,这时就需要两套班子分散开,但是管理的权限还是要放在总部来统一管理,下设的分支机构信息部门更多的是从操作、执行、维护这样的角度去做。

洲际集团采取的应该是第三种集权与分权混合的方式,而上海纺织目前可能还处在”分权“的阶段。

李小山:没错。我们企业比较特殊,是集团套着集团,先有下属集团再有我们集团总部。这两年,我们也在下属二级企业中尝试将IT力量集中,但效果不是特别理想。上海纺织企业调整的动态性非常强,这几年下属企业的数量、资产都在不断变化,对于一些企业,我们也希望它的IT部门能够走在前面,适应未来的趋势变化。

比如一个企业它需要兼并其他企业,那么原来的IT架构可能不具备这个能力,从原来的单体到后来的多实体、分开核算的形式,IT组织是之前没有考虑到的,所以架构也需要调整到具备兼并其他企业的能力。

在尝试中,我们将一家二级企业下的三级企业中全部IT人员都抽上来,该退休的退休,该辞退的辞退,进行过一个大整合,但效果不好。不好的原因很多是跟企业本身情况有关系的,很多业务边界很清晰,清晰到你要进行业务再造都很难,单从成本的角度很难考核;另一方面,法人实体存在着利益博弈,一旦IT系统都收上来以后,数据就非常真实了。

经过几年下来,我的观点是要稳中求进。在整个组织架构、业务架构还没有明确的情况下,IT团队暂时不动。作为一个管理型的集团,更多的时候需要在企业业务模式明晰后,再去考虑自己的组织架构。

黄加雄:与上海纺织相比,洲际集团则完全不一样。我们发展最初就有了这样一系列统一的系统,比如全球订房系统、全球会员系统等,这些都是需要24小时不间断运行的,所以与位于国外的洲际集团IT总部相比,本地IT团队的主要工作不在于核心系统的开发和维护上。像在亚太区,我们只需要负责内部运作的系统,比如电邮系统、人事系统,而没有直接参与酒店营运或直接面对客户,所以我们的组织架构与全球总部的组织架构不同。

我认为,IT团队组织结构对一个企业是不是合适,完全要看企业本身的文化和运作的模式。像洲际酒店,由于所运作的个别酒店不属于集团的子公司,是独立的法人,所以在运作上相对来说是很独立的,只能在标准和审核方面做要求,但日常营运还是由当地的人员来完成。

而如果是一个完全百分百地隶属于总部的子公司,所有人员的配备都是需要由总部来指派的,这样,管理的力度和方式就不会很一样。是不是合身,首先是要考量它跟企业业务的商业模式是不是吻合;第二是选择集中还是分散,首先要在成本和效率上找到平衡点。

其实,IT部门也好,其他部门也好,组织结构首先要取决于企业本身的组织模式,管理力度、方式,负责人的范围也不一样。

CIOI:各位好像都比较赞成IT组织架构的选择,在一定程度上要与企业本身的组织架构相关联。那么,如果想让IT组织架构与企业战略发展相契合,我们又该怎么做呢?

企业的特点。像我们上海纺织,下面企业的类型很多,尤以制造、贸易并重,以后肯定要走集中、分散结合的道路。单集中的话可能对市场的响应速度有影响;单分散的话,可能对整个集团的价值体现有影响。

就我所了解的纺织行业来说,可能要分成这么几个方面来看:第一,高端的,想做研发、款式设计、时尚运作、品牌的这些企业,他们的IT需求相比成衣制造、代工、纱布化纤的需求不一样,当然组织架构也不一样。如何体现优势,可能并不是单纯的”集权“或”分权“那么简单。

像美特斯邦威,就很难去定义它到底是一个什么企业,是做成衣、零售的企业,还是做品牌、做客户的企业。我觉得并不能把它简单地看成是做零售的企业,它本身的设计团队很强,制造都是外包的,销售和通货权是自己在掌控。它的IT可以做集中,但如果单看制造,就是其”体外“的部分,又是分散的。这种情况对于我们来说又是不适用的,美特斯邦威可以不考虑”体外“的IT需求,但我们需要考虑。所以我们的IT组织架构必定是集权与分权结合的。

黄加雄:我个人认为洲际集团目前的IT团队架构就是与企业的发展战略相契合的。其实不仅仅是IT,这个行业的组织架构也是这样的:人事、财务、前台管理等都是独立运作的,这也是酒店本身的一个独立操作,所有日常营运中的东西都是酒店自己来决定,也是他们的责任;而集团能做的只是给他们提供一个规范,在他们做事情的时候能够有规范可依,包括审核、技术支持等。

刚刚说过,我们跟麦当劳的模式很像:有一套标准的流程,总部会有人去审核到底这个标准是不是达到了。除了盈利之外,集团层面做所有的事情只有一个中心:如何维护这个品牌的价值。

袁磊:要与企业发展战略相契合,这中间隐含着这样一个问题:企业对信息部门的定位。如果是定位为支撑业务,那么可以从职能管理的角度来考虑组织架构,可能只是为了完成某一项工作来做;第二种是”驱动业务“,就不单单只是一个支撑者,可能还会做一些对内外部信息的分析,给企业高层决策提供有价值的支持;第三是完全基于对外部信息的获得,来考虑整个企业的发展方向。

不一样的部门定位,组织架构的选择也是不一样的,同时现有人员的素质和构成也对组织架构的效能产生影响。CIO或者信息总监必须首先考虑现有人员的素质、经验、能力,再来探讨部门的岗位、工作的设置和分配。

CIOI:刚刚袁磊提到了人员的问题。我们都知道,不论架构怎么选择,人都是成败的关键因素之一。那么请问三位,对于”人“、”人才“,我们又该如何设定架构来发挥人的最大效能呢?

黄加雄:2004年我来到洲际集团信息部门的时候,集团还处于分散管理的阶段,每个酒店都有自己的软硬件,而且有的投入非常大。之后几年的”大集中“,统一标准、调整结构,过程非常辛苦,但效果还是不错的。

我们从最高层面,也就是大中国区信息部门需要承担的责任来梳理,将人员按照业务的不同来划分,有负责内部系统运维的,有负责支持加盟酒店系统运维的,有负责与全球总部系统对接的核心系统的运维的,有负责加盟酒店开业的??这样的条、块划分将人力资源按照各自的优势去承担责任,就目前来看,效率还是比较高的。

李小山:目前整个集团从事IT工作的不到200人,还有很多生产企业是没有专门的IT人员的,即使有也是”半个人“的状态。这个数字与我们设想的多少有点差异,我们设想的70人左右的IT团队规模是比较理想的,部分人是集团的,部分是下面单个企业的。我们是这么设计将来集团框架的,主要分成三个事业部,有一个主要的是做制造业的,全部集中,分块去做,每一个实体里配备一个现场人员,其他人员都在板块类、虚拟集团里;贸易类需要全部集中,贸易变化不大、个性很强,所以做起来以后也比较固定;还有一个就是集团总部内部管理系统。

现如今基本上岗位都是按照职能来划分的。但这中间有一个问题是每个人都在承担很多事情,这些事情之外如果不去关注,那么会带来一个潜在的风险:这个人一旦不在,那么运营当中系统出现问题,就很难有人能够跟进。

目前传统的制造业内,个人职业和发展的重视程度要被集团提到一定高度。IT作为管理、变革的工具,团队中职业、事业的发展要受到一定的重视。我们都知道人员的流动非常快,像我们这种以应用为主的企业中,比较资深的IT工作人员需要培养忠诚度。第二,团队内部的协作以及团队之间的协作要并重。这些也是需要在你的IT团队组织架构中给予考虑的。你不能片面要求学院派、技术派、高学历,你必须要有外向型的,也要有内向型的;要有能解决技术问题的,也要有能够去与人沟通的,强调人员的多样性。

袁磊:一个信息部门可能不单单要考虑技术方面的问题,还要考虑管理方面的问题,可以从两个方面来构成一个人力资源发展的矩阵。有的人从技术方面走比较好,有的人适合向管理方面发展,发挥他的管理、协调能力。所以说,对人员的考虑,无论是现有人员还是未来人员,要从这个矩阵来考虑信息部门到底需要什么样的人员。

就像李总刚刚说的,一个信息部门不能单纯的都是技术人员,也不可能都是项目经理级别的管理人员,肯定是二者的结合。但是往往二者结合的人员又不多,这就需要你组织一个合适的团队,既要有技术方面的人员,也要有管理人员;而这又要根据你信息化发展阶段来判定,你是更需要技术人才还是管理人才,这些问题可以从人的角度来考虑。

物业管理 虚拟化 信息化 基础设施 IT架构 项目经理
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